【壓縮機網】一、引言
當前，隨著技術革新、人工智能、機器人技術的廣泛應用，帶動了生產效率和產品質量不斷躍升，推動企業經營管理重心由“生產多少限定賣多少的推式管理”向“市場有多大需求就生產多少的拉式管理”轉變，形成了市場需求、研發、生產和銷售的環形依存關系，即：研發生產創造價值→市場營銷傳播價值→銷售渠道變現和洞察源頭（客戶）需求產生的價值→反饋市場側綜合需求提煉的價值→市場推動研發創新價值。在這一過程中銷售職能覆蓋的是“分銷過程”與“交換過程”，是不斷把“產品換成錢”的同時不斷獲取“客戶需求”產生的驅動力。因此銷售的競爭力越強則公司創造利益就越大，生存發展能力就越強。
筆者通過對200家公司的調查了解，發現銷售人員的業績分布，雖然普遍遵從了“二八法則”，即20%的優秀員工貢獻了80%的業績，但是公司的關注焦點應當是如何更好地激發剩下的80%人員活力，促使其進一步提高業績，從而提升整體創效能力，推動企業業績實現健康穩定高質量發展。本文在對A公司內部進行深入調查研究基礎上，針對銷售管理體系上存在的關鍵問題，提出具有建設性的建議方案，為促進該公司長遠發展提供參考。
二、國內外銷售管理體系的理論研究
銷售管理是為了實現產品成交以及售后增值服務的一種以結果為導向的管理活動，是營銷的重要一環節，也是直接將產品變現過程的重要體現。整個企業的所有價值鏈都應該為銷售而服務。依據營銷組合理論與后來產生的4C、4R、4I、4V等理論，以及結合不同企業銷售方式，產生了多種銷售管理模式。目前研究主要集中在如下幾種模式：
（一）戰略層面研究
專家學者們在戰略層面的研究主要側重對銷售戰略與目標研究，如周永務等（2022）圍繞著以戰略為導向的業績評價，將銷售戰略劃分為“產品、價格、通路、推廣、人員”五個維度[1]；Jamali & Rasti-Barzoki（2020）[2]認為以框架構建和理論為導向進行指標選擇應具有權變性，同時構建了企業戰略目標及解構銷售目標的模型和方法論。
（二）管理層面研究
在管理層面各專家學者主要從如下五個方面進行重點研究，試圖解決銷售管理的各類關鍵問題。一是，側重渠道的銷售管理研究。經有國等（2022）[3]，Yan W et al（2021）[4]認為多渠道銷售風險更低，形成互補利益，進而使企業從組織、人力、財務、供應到市場等系統資源協調越來越緊密，加快銷售管理科學化、制度化、流程化和信息化的進程，從而實現銷售人員成體系、成梯隊的成長。二是，側重產品的銷售管理研究。史文強等（2021）[5]，Elina S et al（2021）[6]指出企業要進行差異化的產品競爭策略，分析不同競爭情形下企業的最優決策均衡，并將產品組合與決策相結合，為企業的運營管理提供一些參考。三是，側重價格的銷售管理研究。倪曉等（2020）[7]，郎驍和邵曉峰（2020）[8]，Josephson（2021）[9]采用理論探討和實證分析的方法，并指出科學的定價策略有利于提升企業的市場占有率。四是，側重市場推廣的銷售管理研究。雷莉（2022）[10]，白世貞和姜曼（2019）[11]，Rodriguez & Boyer（2020）[12]研究了不同階段不同模式下推廣，包含線上和線下，線上推廣包含：競價排名、定向廣告投放等，線下推廣包含：媒體廣告、路牌廣告等，并分析了供應鏈各成員的產品推廣策略。五是，側重績效考核的銷售管理研究。王玉濤和段夢然（2019）[13]，Cleveland et al（2019）[14]認為科學的績效考核，需要將銷售過程指標和結果指標相結合。
（三）體系層面研究
側重構建銷售管理體系的分析與研究。一是，側重服務流程的體系化研究。Ambrose & Schminke（2020）[15] 認為產品在精益銷售過程中，充分滿足用戶的需求，靠的精細化流程，如客戶滿意度日常工作標準流程、銷售服務管理體系等。二是，業務流程優化研究。王先甲等（2021）[16]通過定性和定量分析診斷出現有流程系統存在的問題，從客戶管理、商機管理、銷售運營等三個方面對流程系統進行優化，可以實現不同層面、不同精細程度的比較和分析。Scott et al（2021）[17]在企業業務流程的目標和方向上進行深入分析，認為企業的業務流程再造應以客戶作為向導，滿足客戶的需求，有針對性、切合實際地進行業務流程的優化。
綜上研究來看，僅針對市場銷售的多個細分領域的研究已經相當完善，但針對具體銷售管理問題缺乏系統性的分析與研究，很多研究的理論成果因與實踐脫節而無法指導企業具體銷售管理工作。因此，本文首先就A公司的銷售管理存在的問題進行研究，從完善企業銷售業務體系，分析判斷目前的控制點是否能夠達成既定目標，并對內部銷售管理缺失提出有效方案。
三、銷售管理存在問題
A公司發展緩慢，銷售員對整個公司的產品銷售信心不足，業績增速不理想，從銷售目標完成情況來看，銷售團體的管理能力不強是導致銷售人員業績不佳的主要影響因素。從企業發展角度來看，A公司作為一家電器產供銷一體化企業，目前設有21個銷售大區，銷售人員80人，市場占有率7%。當前經營管理出現最大難題是人均銷售額低于同行均值（銷售部人均銷售額僅為300萬元/年，行業均值普遍超過500萬元/年），公司銷售人員能力的不均衡，直接影響整體銷售規模的提升，導致企業產品的變現能力出現短板，良性發展受到制約。下面以A公司存在的問題為例進行分析，具體體現在以下幾個方面：
（一）組織層面
1.銷售組織結構設置不合理。A公司銷售組織管理體系不完善、銷售隊伍管理模糊、職責邊界不夠清晰是其銷售隊伍存在問題的主要原因。一是機構經常變化，且職責不清，存在大量的“交叉職責”，這樣就很難確定究竟該誰做。導致部門、團隊、個人之間推諉扯皮，無人擔責。在日常管理行為上企業實權領導者對崗位編制缺乏認識，常會改變組織結構和部門內部職位設置。二是因崗設人的情況較多，組織彈性是必要的，但需要從組織機制、形態角度整體謀劃和創新，而并非以人治的方式折騰。三是縱向授權形成了隔熱層。即上級和下級之間關于權、責、利的邊界模糊。上級不授權，一方面是不信任下屬能力，另一方面是部分領導迷戀權力。在此情況下，大量出現下級推責、爭權、攬利現象，于是上下級之間就出現了隔離地帶。加之因銷售的目標和組織形式與流程搭配的機制隨意性大，容易導致流程不清和認識誤區，從而形成“流程桶”，以上種種問題都是A公司結構設置方面存在的問題及其衍生難題。同時A公司還存在大多數銷售員“獨當一面”，與客戶單線聯系，這樣導致客戶資源在銷售員手里，而不是變成公司的“資產”，同時也給客戶造成“產品=業務員=廠家”的錯覺。這種情況下，銷售人員非常容易利用客戶基于對某一項產品的認可而獲得的認同，進而可能利用可替代產品更換東家。
2.干部個人能力與崗位不匹配。“大將無能，累死三軍”。銷售團隊是一個需強管控的團隊，所以對干部的認知、能力有非常高的要求。很多銷售干部對員工的家庭關懷、生活關懷、情緒關懷不夠，跟員工只是上下級的工作關系，而非更深層次的恩德關系以及共同追求，導致領導力嚴重不足，執行力大打折扣。還有A公司采用分段營銷，由初級銷售人員做前期的資源收集、跟客戶產生鏈接，資深銷售或銷售管理人員做后期成交和服務，一但當銷售干部成交率偏低，就會導致初級銷售人員流失，銷售流程破壞。所以，要不斷提升銷售干部的認知并定期組織領導力、業務能力培訓，并且對干部進行嚴格升降級考核是十分必要的，然而該公司考核不科學且考核結果未被充分利用，也沒有完善的銷售人員升級和降級管理體系。
3.“家長式”的管理模式不適應。隨著銷售員工日益增多，光靠“家長式”的管理模式顯然已經不合時宜，且隊伍不穩定，極易發生“因人而異”的動蕩，對企業造成致命打擊。其根源：一是，管理方法與手段出了問題。二是，員工進步快于公司的進步，易出現另立山頭的情況。三是，隊伍管理能力不足。管人方式出現了問題，就會讓企業凝聚力渙散。日常工作中搞“大鍋飯”的平均主義，存在“干多干少一個樣”，在這種情況下，無法管理優秀人才。加之管理層固化，晉升無望導致人心向背。另外，由于缺少業務能力強的優秀員工，A公司轉而投機取巧，即過分依賴運作技巧、盲目收購、不顧一切地“買”發展，走向惡性循環。四是，過早進入懈怠期。銷售人員多年的市場歷練進入成熟期之后，多有懶散疲憊傾向，即老員工存在小富即安心理，沒動力，不愿意開疆拓土，躺在光榮簿上等退休。正是由于這部分銷售人員平時辦事拖拉、晚出早歸、缺乏激情，影響到銷售團隊的工作氣氛和士氣，更為嚴重的是懶散疲憊狀態就像一股瘟疫，容易在銷售團隊中蔓延，對其他業務員產生負面影響，導致“能者走，劣者上，庸者留”，最后有可能導致整個團隊動蕩和業績大幅度下滑。五是，存在個人利益和集體利潤之間博弈，部分銷售人員片面追求個人銷售規模而不考慮公司利潤，進行低價銷售或跨區傾銷，甚至為追求銷量，站在客戶的角度跟公司壓價而損害企業利益。
（二）制度與流程層面
1.薪酬制度不完善。薪酬是對一個人貢獻大小的衡量，是一種價值的交換方式。薪酬設計要以調動人員的積極性為目的，而A公司“底薪+提成”簡單粗暴、存漏洞，無法真正調動員工的積極性。久而久之，整個公司就出現了人浮于事，員工缺乏激情和動力的局面。具體表現如下：
（1）薪酬戰略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不準確，銷售人員收入普遍低于行業平均水平，在行業薪酬普漲狀況下，A公司薪酬仍原地踏步，難免出現員工“身在曹營心在漢”，甚至導致優秀銷售人才外流。
（2）新老客戶提成比例沒有差異，并且新客戶開發端和老客戶維護端沒有分開。由于粗放式管理導致新老客戶提成一樣，部分銷售能力較強的老業務鎖定幾個老客戶，只愿意維護老客戶，吃老本，沒有拓展新客戶的動力，部分銷售能力欠缺的銷售人員，由于缺乏銷售過程的引導，遲遲無法產生業績，最終導致新業務員流失率居高不下，公司整體業績增長乏力。
（3）回款管理不到位，銷售人員薪酬模式與回款關聯度不高，出現大量應收賬款難追回，甚至銷售總監過年還在客戶那里要賬。
2.銷售流程不完善，缺乏過程管控。A公司銷售流程不清晰，干到什么程度無標準。流程中事前、事中和事后沒有詳細規范的步驟及說明，工作方法、完成標準和工具以及所需求的資源支持缺乏統一的安排和部署。這主要表現在有時僅憑客戶一個臆想的產品需求，前期沒有研發和市場部門的介入和對需求的深入分析，對購買產品的決策流程未能清晰掌控，沒有做好用戶畫像和產品解決方案，就盲目推進產品的銷售，最終成交率不高。這些歸根結底是對過程的管理控制不佳，主要有兩個方面：一是流程性表述方式，即為了完成一件任務，要先做什么，再做什么，后做什么，沒有分析與清晰描述。因此，我們銷售人員，往往只見樹木、不見森林，只知當前片段，不知完整流程。二是“只要結果，不管過程”。如：承包制、放羊式管理，在這種管理模式下，容易造成業務員為了獲得較高薪酬，一心放在追求業績上，而對參加公司例會、日報周報、產品培訓、文化培訓和制度學習等方面不重視。由此，而造成一系列問題：銷售員行動無計劃，從而使銷售計劃無法保證；銷售員銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大；銷售員工作效率低下，銷售費用虛高；銷售員銷售水平低下，團隊建設不力等。
3.評價機制不科學。對銷售人員進行考核激勵不僅可以推進整體業績目標的實現，還能有效識別銷售人員自身的短板，利于后續改善提高。A公司銷售人員考核評價體系過度偏重業績指標，考核維度不合理不全面，缺少新客戶開發率、區域市場占有率、潛在客戶轉化率、客戶投訴有效處理率和售后質量問題處理報告等考核指標，導致唯業績論而忽略客戶的感受，對客戶忠誠度關注不夠。另外，考核機制在渠道合作、內部管理、學習發展部分的缺失，過于注重業績指標，對銷售員行為、能力、態度進行評價也是欠缺的，最終導致考核變成了“走過場”，低效運行，浪費了公司的資源，違背了考核的初衷。
（三）銷售團隊管理層面
1.目標體系不健全。A公司最突出的問題在于銷售目標管理體系的不完善，主要為：（1）目標設置傾向單一化。目標設置只傾向于有量化特征的業務部門，忽略了顯性業務目標達成過程中需要相關部門的充分參與和配合，最終結果是影響到公司整體經營目標達成。（2）目標設定簡單化。如銷售部門只有銷售額、銷售毛利等目標，無法盤活銷售系統的“業務資產”，亦不能通過目標管理全面提升部門、個人的工作業績，也不利于通過目標管理促進部門間的相互協作。（3）銷售目標無管理無追蹤。A公司缺少以目標為導向的階段性市場開發計劃，未按照地區、客戶、產品、責任人等維度對銷售目標和銷售計劃進行系統化分解，從而使該企業的銷售目標和計劃無法落實到位。公司管理層只以“目標為導向”下達任務，卻不指導和要求各銷售大區制定明確的銷售實施方案。由于銷售計劃缺乏明確的銷售策略、方案等配套措施，導致企業銷售目標形同虛設，加之預算不確定，銷售計劃無法落實。
2.招選育留不健全。A公司招、選、育、留四個未形成管理閉環，具體來說如下：
（1）招是招聘的路徑、渠道。A公司只是靠人力資源部門去招人，招聘渠道單一，從行業網站上發布招聘信息，導致招聘效率非常低下。
（2）選是測評的方法。未從價值需求測評、崗位勝任力測評、文化匹配度測評以及專家組的深度面試等對應聘者進行全面考量。由于入口關沒有把控好，招聘一位不匹配的員工，往往還未產生價值就離職。對于A公司來說，假設基本工資、培訓、招聘等人力成本，人均超過1.5萬元以上，如果一年招聘10位不合格的員工，顯性損失就超過了15萬元，更別提因崗位缺失導致的隱性成本。然而，A公司招聘銷售人員時較隨意、憑感覺，看對眼了就招聘進來，導致缺乏形成有戰斗力的團隊。
（3）育是培訓。多數銷售人員在經過簡單培訓后就直接進入市場，以非專業的身份與客戶接觸，讓員工在工作去悟，缺乏必要的實戰培訓和團隊的傳、幫、帶，容易造成業務管理失控。加之沒有好的機制，新來的員工容易“自生自滅”。
（4）留是規避員工離職風險。普華永道發布《2022全球職場調研中國內地報告》顯示，銷售人員離職高峰期有這樣三個階段：①7天期限，有些新招的銷售人員在7天內離職，主要原因是感覺工作氛圍不對。②30天期限，銷售人員在一月左右離職，大部分情況是感覺賺不到錢，或者感覺制度不合理導致的。③一年期限，銷售人員干了一年離職，多數是因為晉升看不到希望，或者對公司未來看不到希望，從公司發展前景、公司組織架構上，沒有給銷售人員留有吸引力的晉升通道。對于不符合優秀銷售人員特性的員工，或者老業務員工作意愿度降低，缺乏用績效評價體系進行優勝劣汰。
3.監督實施不到位。一分部署，九分落實。不落實，一切部署最終都會落空。執行力太弱，主要有以下原因：（1）沒有標準。未像部隊管理一樣制定統一的標準，做到“令行禁止”。或者制定了詳細的標準，但過程管理不到位，找不到監督的發力點，無法保證執行不走樣。（2）員工能力有限，目標變成了愿景，或者相信員工自覺性而不進行過程管控。過程無管控措施，70%的結果都是不理想的[18]。（3）溝通方式有問題，員工理解偏了。描述不清楚，標準不清晰，必然沒有好結果。（4）指令可靠性和持續性不足。有可能上級指令今天下達了，明天就要變動、可靠性不高，下級養成了要等等看再執行的不良習慣。加之懲罰制度和措施不到位，缺乏過程監控，導致沒有結果。（5）工作飽和度出現了問題。首先，員工非自愿“樂意干”，員工和企業之間的關系僅僅是“做生意”的利益關系，因為“生意”這層關系不能叫“團隊”，更應該稱為“團伙”或“群體”。其次，缺乏有一個好的管控模式，無法讓員工的行為和企業的目標捆綁在一起。
4.缺乏完善客戶信息管理。市場信息是企業決策的生命，業務員身處市場一線，最了解市場動向和需求特點、競爭對手的變化、客戶的要求，這些信息和每天工作內容，業務員如能及時地反饋給公司，對決策將有著重大的意義。然而A公司對業務員在市場信息管理方面未形成有效機制，沒有建立起一套系統的業務報告體系，不能及時收集和反饋市場信息，最終導致公司和客戶之間的關系脫鉤，因而公司既無法快速調動客戶的購買熱情，也無法有效地控制銷售風險。銷售是昨天的業績，而有效的市場信息能決定著公司明天的市場。倘若A公司能夠及時建立有效的市場信息管理體系，也不至于造成客戶流失，無法做大做強。另外，調查研究表明，業績不佳的銷售員手中擁有客戶數量少的原因，在于他們常犯有以下三個錯誤中的一個或幾個：（1）不知道潛在客戶在哪；（2）沒有分析客戶類別；（3）忽視開發潛在客戶。
參考文獻：<略>
（注：本文未完待續，更多精彩見下期！）
作者簡介
1.董 鵬（1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。
2.吳書爭（1997—)，男，漢族，安徽亳州人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。
3.王晨陽（1992—)，男，漢族，河南鄭州人，碩士，主要研究方向：戰略、組織與人力資源。
4.李海洋（1986—)，男，漢族，陜西咸陽人，工商管理碩士，主要研究方向：市場營銷。
來源：本站原創
【壓縮機網】一、引言
當前，隨著技術革新、人工智能、機器人技術的廣泛應用，帶動了生產效率和產品質量不斷躍升，推動企業經營管理重心由“生產多少限定賣多少的推式管理”向“市場有多大需求就生產多少的拉式管理”轉變，形成了市場需求、研發、生產和銷售的環形依存關系，即：研發生產創造價值→市場營銷傳播價值→銷售渠道變現和洞察源頭（客戶）需求產生的價值→反饋市場側綜合需求提煉的價值→市場推動研發創新價值。在這一過程中銷售職能覆蓋的是“分銷過程”與“交換過程”，是不斷把“產品換成錢”的同時不斷獲取“客戶需求”產生的驅動力。因此銷售的競爭力越強則公司創造利益就越大，生存發展能力就越強。
筆者通過對200家公司的調查了解，發現銷售人員的業績分布，雖然普遍遵從了“二八法則”，即20%的優秀員工貢獻了80%的業績，但是公司的關注焦點應當是如何更好地激發剩下的80%人員活力，促使其進一步提高業績，從而提升整體創效能力，推動企業業績實現健康穩定高質量發展。本文在對A公司內部進行深入調查研究基礎上，針對銷售管理體系上存在的關鍵問題，提出具有建設性的建議方案，為促進該公司長遠發展提供參考。
二、國內外銷售管理體系的理論研究
銷售管理是為了實現產品成交以及售后增值服務的一種以結果為導向的管理活動，是營銷的重要一環節，也是直接將產品變現過程的重要體現。整個企業的所有價值鏈都應該為銷售而服務。依據營銷組合理論與后來產生的4C、4R、4I、4V等理論，以及結合不同企業銷售方式，產生了多種銷售管理模式。目前研究主要集中在如下幾種模式：
（一）戰略層面研究
專家學者們在戰略層面的研究主要側重對銷售戰略與目標研究，如周永務等（2022）圍繞著以戰略為導向的業績評價，將銷售戰略劃分為“產品、價格、通路、推廣、人員”五個維度[1]；Jamali & Rasti-Barzoki（2020）[2]認為以框架構建和理論為導向進行指標選擇應具有權變性，同時構建了企業戰略目標及解構銷售目標的模型和方法論。
（二）管理層面研究
在管理層面各專家學者主要從如下五個方面進行重點研究，試圖解決銷售管理的各類關鍵問題。一是，側重渠道的銷售管理研究。經有國等（2022）[3]，Yan W et al（2021）[4]認為多渠道銷售風險更低，形成互補利益，進而使企業從組織、人力、財務、供應到市場等系統資源協調越來越緊密，加快銷售管理科學化、制度化、流程化和信息化的進程，從而實現銷售人員成體系、成梯隊的成長。二是，側重產品的銷售管理研究。史文強等（2021）[5]，Elina S et al（2021）[6]指出企業要進行差異化的產品競爭策略，分析不同競爭情形下企業的最優決策均衡，并將產品組合與決策相結合，為企業的運營管理提供一些參考。三是，側重價格的銷售管理研究。倪曉等（2020）[7]，郎驍和邵曉峰（2020）[8]，Josephson（2021）[9]采用理論探討和實證分析的方法，并指出科學的定價策略有利于提升企業的市場占有率。四是，側重市場推廣的銷售管理研究。雷莉（2022）[10]，白世貞和姜曼（2019）[11]，Rodriguez & Boyer（2020）[12]研究了不同階段不同模式下推廣，包含線上和線下，線上推廣包含：競價排名、定向廣告投放等，線下推廣包含：媒體廣告、路牌廣告等，并分析了供應鏈各成員的產品推廣策略。五是，側重績效考核的銷售管理研究。王玉濤和段夢然（2019）[13]，Cleveland et al（2019）[14]認為科學的績效考核，需要將銷售過程指標和結果指標相結合。
（三）體系層面研究
側重構建銷售管理體系的分析與研究。一是，側重服務流程的體系化研究。Ambrose & Schminke（2020）[15] 認為產品在精益銷售過程中，充分滿足用戶的需求，靠的精細化流程，如客戶滿意度日常工作標準流程、銷售服務管理體系等。二是，業務流程優化研究。王先甲等（2021）[16]通過定性和定量分析診斷出現有流程系統存在的問題，從客戶管理、商機管理、銷售運營等三個方面對流程系統進行優化，可以實現不同層面、不同精細程度的比較和分析。Scott et al（2021）[17]在企業業務流程的目標和方向上進行深入分析，認為企業的業務流程再造應以客戶作為向導，滿足客戶的需求，有針對性、切合實際地進行業務流程的優化。
綜上研究來看，僅針對市場銷售的多個細分領域的研究已經相當完善，但針對具體銷售管理問題缺乏系統性的分析與研究，很多研究的理論成果因與實踐脫節而無法指導企業具體銷售管理工作。因此，本文首先就A公司的銷售管理存在的問題進行研究，從完善企業銷售業務體系，分析判斷目前的控制點是否能夠達成既定目標，并對內部銷售管理缺失提出有效方案。
三、銷售管理存在問題
A公司發展緩慢，銷售員對整個公司的產品銷售信心不足，業績增速不理想，從銷售目標完成情況來看，銷售團體的管理能力不強是導致銷售人員業績不佳的主要影響因素。從企業發展角度來看，A公司作為一家電器產供銷一體化企業，目前設有21個銷售大區，銷售人員80人，市場占有率7%。當前經營管理出現最大難題是人均銷售額低于同行均值（銷售部人均銷售額僅為300萬元/年，行業均值普遍超過500萬元/年），公司銷售人員能力的不均衡，直接影響整體銷售規模的提升，導致企業產品的變現能力出現短板，良性發展受到制約。下面以A公司存在的問題為例進行分析，具體體現在以下幾個方面：
（一）組織層面
1.銷售組織結構設置不合理。A公司銷售組織管理體系不完善、銷售隊伍管理模糊、職責邊界不夠清晰是其銷售隊伍存在問題的主要原因。一是機構經常變化，且職責不清，存在大量的“交叉職責”，這樣就很難確定究竟該誰做。導致部門、團隊、個人之間推諉扯皮，無人擔責。在日常管理行為上企業實權領導者對崗位編制缺乏認識，常會改變組織結構和部門內部職位設置。二是因崗設人的情況較多，組織彈性是必要的，但需要從組織機制、形態角度整體謀劃和創新，而并非以人治的方式折騰。三是縱向授權形成了隔熱層。即上級和下級之間關于權、責、利的邊界模糊。上級不授權，一方面是不信任下屬能力，另一方面是部分領導迷戀權力。在此情況下，大量出現下級推責、爭權、攬利現象，于是上下級之間就出現了隔離地帶。加之因銷售的目標和組織形式與流程搭配的機制隨意性大，容易導致流程不清和認識誤區，從而形成“流程桶”，以上種種問題都是A公司結構設置方面存在的問題及其衍生難題。同時A公司還存在大多數銷售員“獨當一面”，與客戶單線聯系，這樣導致客戶資源在銷售員手里，而不是變成公司的“資產”，同時也給客戶造成“產品=業務員=廠家”的錯覺。這種情況下，銷售人員非常容易利用客戶基于對某一項產品的認可而獲得的認同，進而可能利用可替代產品更換東家。
2.干部個人能力與崗位不匹配。“大將無能，累死三軍”。銷售團隊是一個需強管控的團隊，所以對干部的認知、能力有非常高的要求。很多銷售干部對員工的家庭關懷、生活關懷、情緒關懷不夠，跟員工只是上下級的工作關系，而非更深層次的恩德關系以及共同追求，導致領導力嚴重不足，執行力大打折扣。還有A公司采用分段營銷，由初級銷售人員做前期的資源收集、跟客戶產生鏈接，資深銷售或銷售管理人員做后期成交和服務，一但當銷售干部成交率偏低，就會導致初級銷售人員流失，銷售流程破壞。所以，要不斷提升銷售干部的認知并定期組織領導力、業務能力培訓，并且對干部進行嚴格升降級考核是十分必要的，然而該公司考核不科學且考核結果未被充分利用，也沒有完善的銷售人員升級和降級管理體系。
3.“家長式”的管理模式不適應。隨著銷售員工日益增多，光靠“家長式”的管理模式顯然已經不合時宜，且隊伍不穩定，極易發生“因人而異”的動蕩，對企業造成致命打擊。其根源：一是，管理方法與手段出了問題。二是，員工進步快于公司的進步，易出現另立山頭的情況。三是，隊伍管理能力不足。管人方式出現了問題，就會讓企業凝聚力渙散。日常工作中搞“大鍋飯”的平均主義，存在“干多干少一個樣”，在這種情況下，無法管理優秀人才。加之管理層固化，晉升無望導致人心向背。另外，由于缺少業務能力強的優秀員工，A公司轉而投機取巧，即過分依賴運作技巧、盲目收購、不顧一切地“買”發展，走向惡性循環。四是，過早進入懈怠期。銷售人員多年的市場歷練進入成熟期之后，多有懶散疲憊傾向，即老員工存在小富即安心理，沒動力，不愿意開疆拓土，躺在光榮簿上等退休。正是由于這部分銷售人員平時辦事拖拉、晚出早歸、缺乏激情，影響到銷售團隊的工作氣氛和士氣，更為嚴重的是懶散疲憊狀態就像一股瘟疫，容易在銷售團隊中蔓延，對其他業務員產生負面影響，導致“能者走，劣者上，庸者留”，最后有可能導致整個團隊動蕩和業績大幅度下滑。五是，存在個人利益和集體利潤之間博弈，部分銷售人員片面追求個人銷售規模而不考慮公司利潤，進行低價銷售或跨區傾銷，甚至為追求銷量，站在客戶的角度跟公司壓價而損害企業利益。
（二）制度與流程層面
1.薪酬制度不完善。薪酬是對一個人貢獻大小的衡量，是一種價值的交換方式。薪酬設計要以調動人員的積極性為目的，而A公司“底薪+提成”簡單粗暴、存漏洞，無法真正調動員工的積極性。久而久之，整個公司就出現了人浮于事，員工缺乏激情和動力的局面。具體表現如下：
（1）薪酬戰略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不準確，銷售人員收入普遍低于行業平均水平，在行業薪酬普漲狀況下，A公司薪酬仍原地踏步，難免出現員工“身在曹營心在漢”，甚至導致優秀銷售人才外流。
（2）新老客戶提成比例沒有差異，并且新客戶開發端和老客戶維護端沒有分開。由于粗放式管理導致新老客戶提成一樣，部分銷售能力較強的老業務鎖定幾個老客戶，只愿意維護老客戶，吃老本，沒有拓展新客戶的動力，部分銷售能力欠缺的銷售人員，由于缺乏銷售過程的引導，遲遲無法產生業績，最終導致新業務員流失率居高不下，公司整體業績增長乏力。
（3）回款管理不到位，銷售人員薪酬模式與回款關聯度不高，出現大量應收賬款難追回，甚至銷售總監過年還在客戶那里要賬。
2.銷售流程不完善，缺乏過程管控。A公司銷售流程不清晰，干到什么程度無標準。流程中事前、事中和事后沒有詳細規范的步驟及說明，工作方法、完成標準和工具以及所需求的資源支持缺乏統一的安排和部署。這主要表現在有時僅憑客戶一個臆想的產品需求，前期沒有研發和市場部門的介入和對需求的深入分析，對購買產品的決策流程未能清晰掌控，沒有做好用戶畫像和產品解決方案，就盲目推進產品的銷售，最終成交率不高。這些歸根結底是對過程的管理控制不佳，主要有兩個方面：一是流程性表述方式，即為了完成一件任務，要先做什么，再做什么，后做什么，沒有分析與清晰描述。因此，我們銷售人員，往往只見樹木、不見森林，只知當前片段，不知完整流程。二是“只要結果，不管過程”。如：承包制、放羊式管理，在這種管理模式下，容易造成業務員為了獲得較高薪酬，一心放在追求業績上，而對參加公司例會、日報周報、產品培訓、文化培訓和制度學習等方面不重視。由此，而造成一系列問題：銷售員行動無計劃，從而使銷售計劃無法保證；銷售員銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大；銷售員工作效率低下，銷售費用虛高；銷售員銷售水平低下，團隊建設不力等。
3.評價機制不科學。對銷售人員進行考核激勵不僅可以推進整體業績目標的實現，還能有效識別銷售人員自身的短板，利于后續改善提高。A公司銷售人員考核評價體系過度偏重業績指標，考核維度不合理不全面，缺少新客戶開發率、區域市場占有率、潛在客戶轉化率、客戶投訴有效處理率和售后質量問題處理報告等考核指標，導致唯業績論而忽略客戶的感受，對客戶忠誠度關注不夠。另外，考核機制在渠道合作、內部管理、學習發展部分的缺失，過于注重業績指標，對銷售員行為、能力、態度進行評價也是欠缺的，最終導致考核變成了“走過場”，低效運行，浪費了公司的資源，違背了考核的初衷。
（三）銷售團隊管理層面
1.目標體系不健全。A公司最突出的問題在于銷售目標管理體系的不完善，主要為：（1）目標設置傾向單一化。目標設置只傾向于有量化特征的業務部門，忽略了顯性業務目標達成過程中需要相關部門的充分參與和配合，最終結果是影響到公司整體經營目標達成。（2）目標設定簡單化。如銷售部門只有銷售額、銷售毛利等目標，無法盤活銷售系統的“業務資產”，亦不能通過目標管理全面提升部門、個人的工作業績，也不利于通過目標管理促進部門間的相互協作。（3）銷售目標無管理無追蹤。A公司缺少以目標為導向的階段性市場開發計劃，未按照地區、客戶、產品、責任人等維度對銷售目標和銷售計劃進行系統化分解，從而使該企業的銷售目標和計劃無法落實到位。公司管理層只以“目標為導向”下達任務，卻不指導和要求各銷售大區制定明確的銷售實施方案。由于銷售計劃缺乏明確的銷售策略、方案等配套措施，導致企業銷售目標形同虛設，加之預算不確定，銷售計劃無法落實。
2.招選育留不健全。A公司招、選、育、留四個未形成管理閉環，具體來說如下：
（1）招是招聘的路徑、渠道。A公司只是靠人力資源部門去招人，招聘渠道單一，從行業網站上發布招聘信息，導致招聘效率非常低下。
（2）選是測評的方法。未從價值需求測評、崗位勝任力測評、文化匹配度測評以及專家組的深度面試等對應聘者進行全面考量。由于入口關沒有把控好，招聘一位不匹配的員工，往往還未產生價值就離職。對于A公司來說，假設基本工資、培訓、招聘等人力成本，人均超過1.5萬元以上，如果一年招聘10位不合格的員工，顯性損失就超過了15萬元，更別提因崗位缺失導致的隱性成本。然而，A公司招聘銷售人員時較隨意、憑感覺，看對眼了就招聘進來，導致缺乏形成有戰斗力的團隊。
（3）育是培訓。多數銷售人員在經過簡單培訓后就直接進入市場，以非專業的身份與客戶接觸，讓員工在工作去悟，缺乏必要的實戰培訓和團隊的傳、幫、帶，容易造成業務管理失控。加之沒有好的機制，新來的員工容易“自生自滅”。
（4）留是規避員工離職風險。普華永道發布《2022全球職場調研中國內地報告》顯示，銷售人員離職高峰期有這樣三個階段：①7天期限，有些新招的銷售人員在7天內離職，主要原因是感覺工作氛圍不對。②30天期限，銷售人員在一月左右離職，大部分情況是感覺賺不到錢，或者感覺制度不合理導致的。③一年期限，銷售人員干了一年離職，多數是因為晉升看不到希望，或者對公司未來看不到希望，從公司發展前景、公司組織架構上，沒有給銷售人員留有吸引力的晉升通道。對于不符合優秀銷售人員特性的員工，或者老業務員工作意愿度降低，缺乏用績效評價體系進行優勝劣汰。
3.監督實施不到位。一分部署，九分落實。不落實，一切部署最終都會落空。執行力太弱，主要有以下原因：（1）沒有標準。未像部隊管理一樣制定統一的標準，做到“令行禁止”。或者制定了詳細的標準，但過程管理不到位，找不到監督的發力點，無法保證執行不走樣。（2）員工能力有限，目標變成了愿景，或者相信員工自覺性而不進行過程管控。過程無管控措施，70%的結果都是不理想的[18]。（3）溝通方式有問題，員工理解偏了。描述不清楚，標準不清晰，必然沒有好結果。（4）指令可靠性和持續性不足。有可能上級指令今天下達了，明天就要變動、可靠性不高，下級養成了要等等看再執行的不良習慣。加之懲罰制度和措施不到位，缺乏過程監控，導致沒有結果。（5）工作飽和度出現了問題。首先，員工非自愿“樂意干”，員工和企業之間的關系僅僅是“做生意”的利益關系，因為“生意”這層關系不能叫“團隊”，更應該稱為“團伙”或“群體”。其次，缺乏有一個好的管控模式，無法讓員工的行為和企業的目標捆綁在一起。
4.缺乏完善客戶信息管理。市場信息是企業決策的生命，業務員身處市場一線，最了解市場動向和需求特點、競爭對手的變化、客戶的要求，這些信息和每天工作內容，業務員如能及時地反饋給公司，對決策將有著重大的意義。然而A公司對業務員在市場信息管理方面未形成有效機制，沒有建立起一套系統的業務報告體系，不能及時收集和反饋市場信息，最終導致公司和客戶之間的關系脫鉤，因而公司既無法快速調動客戶的購買熱情，也無法有效地控制銷售風險。銷售是昨天的業績，而有效的市場信息能決定著公司明天的市場。倘若A公司能夠及時建立有效的市場信息管理體系，也不至于造成客戶流失，無法做大做強。另外，調查研究表明，業績不佳的銷售員手中擁有客戶數量少的原因，在于他們常犯有以下三個錯誤中的一個或幾個：（1）不知道潛在客戶在哪；（2）沒有分析客戶類別；（3）忽視開發潛在客戶。
參考文獻：<略>
（注：本文未完待續，更多精彩見下期！）
作者簡介
1.董 鵬（1980—)，男，漢族，陜西西安人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。
2.吳書爭（1997—)，男，漢族，安徽亳州人，工商管理碩士，主要研究方向：銷售管理。
3.王晨陽（1992—)，男，漢族，河南鄭州人，碩士，主要研究方向：戰略、組織與人力資源。
4.李海洋（1986—)，男，漢族，陜西咸陽人，工商管理碩士，主要研究方向：市場營銷。
來源：本站原創
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