【壓縮機(jī)網(wǎng)】眼下，越來越多中國企業(yè)在走出去的同時，卻并未真正想好該如何收并購企業(yè)。對此，中歐國際工商學(xué)院副院長兼教務(wù)長丁遠(yuǎn)表示，目前中國企業(yè)走出去更多是為了資源和品牌，應(yīng)該采用輕觸模式進(jìn)行收購，“現(xiàn)在實(shí)際運(yùn)營中，還沒有一套成型的輕觸模式做法，企業(yè)很容易犯錯。”

　　所謂的輕觸模式（Light Touch），是指企業(yè)被并購后依舊保持獨(dú)立性，掌控公司運(yùn)營，擁有較多的自主權(quán)，保留核心技術(shù)人員，z*大可能降低裁員人數(shù)。丁遠(yuǎn)指出，從財務(wù)角度來說，輕觸模式實(shí)際上是把中國的廣闊市場嫁接到有核心競爭力的海外z*先被收購的公司，在這種情況下z*容易在財務(wù)上達(dá)到預(yù)期效果。

　　“不一樣的q*化路徑”

　　根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購正處于蓬勃發(fā)展的黃金時期，僅2014年，中國企業(yè)就完成了154起海外并購交易，交易額261億美元，但并購交易完成率只有67%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)市場。

　　丁遠(yuǎn)表示，大部分中國企業(yè)走出去是為了獲取資源，并不是為了向海外推銷中國產(chǎn)品，而是把海外優(yōu)質(zhì)資源拿回來服務(wù)于國內(nèi)市場，這也就造成了企業(yè)收購后管理難度大的局面。

　　看中海外的資源而非市場，這與傳統(tǒng)意義上的跨國并購不太一樣。

　　中歐國際工商學(xué)院副教務(wù)長王高指出，研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)q*化的動機(jī)與傳統(tǒng)西方跨國公司不同，其q*化的路徑也是不一樣的，西方跨國公司是占領(lǐng)海外市場。“原來的學(xué)術(shù)成果，包括主流的教科書，就沒有辦法真正指導(dǎo)中國企業(yè)如何q*化。”

　　不同的q*化路徑帶來了不同的并購處理手法。相對于輕觸模式而言，另一種是通用電氣推行的“重手模式”，即在管理團(tuán)隊能力很強(qiáng)的前提下，讓自己的管理人員去接管被收購企業(yè)，以快速融入通用電氣體系。

　　“重手模式的背后是你清楚你想要什么，適合比較有形的資產(chǎn)，這樣可控，管理能力越強(qiáng)，重手效率越高。”丁遠(yuǎn)稱，由于中國企業(yè)很多時候買的是無形資產(chǎn)，包括品牌、研發(fā)和技術(shù)等，這些與企業(yè)持續(xù)經(jīng)營密不可分，也很難轉(zhuǎn)移，所以收購后的處理必須小心。

　　丁遠(yuǎn)以金升集團(tuán)6.48億瑞郎收購了卓郎紡機(jī)為例稱，這是一個非常成功的并購。從2013年6月底交割，到2015年都是保持盈利的，“他們買到更多的是供應(yīng)鏈的無形資產(chǎn)，所有品牌和技術(shù)的完整性，對于一些剝離出去的有形資產(chǎn)，我們建議不要買，因?yàn)闀黾邮召彸杀尽?rdquo;

　　當(dāng)然，對于中國企業(yè)而言，即便擁有充足的收購資金，但假如收購的技術(shù)和研發(fā)等無法在中國落地，那背靠這個大市場也就沒有任何意義。

　　丁遠(yuǎn)表示，中國企業(yè)走出去要更多考慮做增量，考慮被收購的企業(yè)如何能持續(xù)創(chuàng)造價值。印度的塔塔集團(tuán)就做了一個很好的示范，在塔塔收購英國捷豹、路虎后，也是做增量，但沒有依靠印度本土市場，而是借助中國市場。“背后還是通過印度的資金放到英國，在包括中國和巴西等新興市場，將這個企業(yè)盤活。”

　　增加業(yè)務(wù)量的確是一種途徑。丁遠(yuǎn)表示，有些企業(yè)業(yè)務(wù)能力一般，但有很強(qiáng)的技術(shù)和品牌，擁有一定的核心競爭力，但由于當(dāng)時的市場環(huán)境，成長性不夠，甚至出現(xiàn)虧損，如果可以增加業(yè)務(wù)量，能夠消耗掉固定費(fèi)用，那企業(yè)很快可以扭虧為盈。

　　呼吁可預(yù)期政策環(huán)境

　　丁遠(yuǎn)指出，中國企業(yè)跨國并購要成功必須要有四個環(huán)節(jié)：政策窗口、收購窗口、財務(wù)窗口以及企業(yè)管理能力。“就像一個串聯(lián)電路，任何一個不對都可能失敗。”

　　但事實(shí)上，真正能遵循上述條件的企業(yè)并不多，或者說要完全符合這些條件不容易。丁遠(yuǎn)表示，中國企業(yè)對于政策依賴性很強(qiáng)，在收購過程中，并不是以被收購標(biāo)的z*佳時機(jī)去完成收購，而是看國內(nèi)出去的政策窗口，或者是資金獲得的z*佳時機(jī)。“在這種情況下，中國企業(yè)在政策和資金窗口合適的情況下就走出去，但這并不一定是z*佳的收購時機(jī)。”

　　丁遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)，對于中國企業(yè)來說，不是需要更多更強(qiáng)的政策支持，而是要一個穩(wěn)定的可預(yù)期的政策環(huán)境。

　　有機(jī)構(gòu)報告指出，中國企業(yè)海外并購?fù)瓿山灰椎牟坏狡叱伞５瓿山灰撞⒉淮砟軌蚍项A(yù)期。丁遠(yuǎn)稱，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國外的跨國并購有70%達(dá)不到股東預(yù)期，那中國的并購，失敗率肯定會在80%以上。

　　談及中國企業(yè)失敗的原因，丁遠(yuǎn)認(rèn)為：s*先是并購的機(jī)會主義成分太多，主要是因?yàn)閮蓚€窗口的問題造成的；其次是對很多困難低估，但又高估自己的管理能力，不太善于建立一個機(jī)制來進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，人才儲備欠缺。“管理、激勵、考核等都很粗放。”

　　中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕認(rèn)為，中國企業(yè)走出去以后z*大的挑戰(zhàn)是人才的挑戰(zhàn)，“要讓被兼并企業(yè)的人才對兼并方產(chǎn)生信任，看到意義，才能心甘情愿地留下來一起奮斗。”

　　丁遠(yuǎn)指出，中國企業(yè)有時候過于放大政府的作用，過于相信政策給收購帶來的幫助作用，如果企業(yè)本身沒有跨國并購管理的能力，z*終結(jié)果仍然不會樂觀。以“一帶一路”為例，丁遠(yuǎn)認(rèn)為，中國政府推行“一帶一路”沒有問題，但不能掉以輕心的是，z*終的實(shí)施是依靠參與的沿線企業(yè)和項(xiàng)目，而每一個項(xiàng)目的成功則考驗(yàn)管理的能力，“z*終呈現(xiàn)出來的是一個個投資項(xiàng)目，背后就是一個個企業(yè)。”

　　此外，近些年，有更多的民營企業(yè)也開始走出去，丁遠(yuǎn)認(rèn)為，相比國企，民營企業(yè)更獨(dú)立，通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)，能力提升更快，因?yàn)橥ǔ＝灰滓?guī)模小，所以風(fēng)險相對可控。