【壓縮機網】自2017年4月正式加入日立集團后，壽力公司仿佛脫胎換骨，憑借一個嶄新的面貌脫穎而出。壽力亞洲總裁謝衛東先生從上任以來，亦是對公司的結構和制度進行了大膽改革，并取得了一系列成效，讓壽力煥發出新的生機。對謝總的專訪，讓我們看到了一個老牌制造商立足市場經歷風雨后更加堅毅的身影，這才是工業精神之所在。
 

        文章轉自《MM現代制造》雜志

　　厚積薄發，砥礪前行

 

　　作為專注于螺桿式空氣壓縮機研發及制造五十余載的全球領先的空氣壓縮機供應商，壽力曾遭遇市場競爭的壓力出現危機。自1994年在深圳設廠開始至2004年，壽力整整走過了10個年頭，這是壽力在中國發展的第一個階段。在這一階段中，壽力通過生產和市場布局深刻地了解了中國市場的特點，從而培育并發展了自身的策略定位，也進一步建立了第二個生產基地——蘇州壽力。如此一來，壽力在第一階段中便形成了一個相對完善的生產銷售與服務網絡，為第二階段的高速發展奠定了厚實的基礎。

 

　　從2005年到2011年的七年是壽力中國的高速增長階段，得益于前十年的積累，壽力的品牌影響力不斷提升，“壽力就是質量，壽力就是服務”也成為了公司統一的聲音和不變的承諾。而在2012年至2016年的四年間，壽力卻遇到了前所未有的低谷期。盡管市場競爭加劇，行業發展一日千里，但壽力卻固守過去的產品線，導致創新動力不足，產品幾乎沒有更新，市場響應遲鈍，質量保障不足，員工士氣低迷，從而導致公司一度陷入到了管理危機。也正是在這個時候，謝總臨危受命，擔負起救急救火的角色，2016年 10月，謝總被任命為中國和亞洲區總裁，正式扛起了壽力的大旗。銷售出身的謝總深諳管理變革以適應市場之道，他大膽改革壽力亞洲的組織管理體制和機制，并制定了兩大戰略性任務：一是發展業務，二是建設團隊，逐步完成了公司業務、管理流程和企業文化的組織優化改造。

 

　　2017年是新壽力的起點，在4月中旬的壽力亞洲經銷商大會上，謝總提出了“重拾信心，再創輝煌”的戰略思想。按照這一新制定的戰略、計劃和路線圖，壽力亞洲開始走上了重點突出、穩步推進的發展之路。

 

　　如今，在加入日立集團后，壽力的產品渠道和日立的技術研發能力形成強強聯合、優勢互補的效應，壓縮機行業的格局之變也悄然上演，一個嶄新的壽力重新站到了行業的前列。日立在無油、小噴油產品上有顯著的技術優勢，而壽力在行業專注度、品牌知名度、銷售渠道開發與管理上優勢顯著。通過日立無油技術的共享，壽力逐步形成了自身產品的新優勢。另一方面，日立集團在專注于信息技術行業多年，在數字化技術和物聯網等方面屬世界領先水平；在不久之后，壽力空壓機龐大的裝機量將進行聯網整合，實現對空壓機運行狀況的監測和預防性維護。此外，在人才的相互交流計劃上，日立的中國團隊與壽力均開展合作與共享，這也應征了日立在完成對壽力整體收購時所表達的，“鑒于壽力在日本和亞洲的銷售網絡以及雙方互補的關系，日立將給壽力及其員工一個光明的未來。”

 

　　在日立支持的基礎上，謝總對壽力亞洲的未來也指出了清晰的方向，謝總表示：“要在研發上關注產品的本土化，做出更適合中國客戶要求的產品。未來3-5年，中國的優勢品牌會越來越多，而且會打入全球市場。壓縮機行業對品牌意識、質量意識和研發意識都越來越強。我需要去重新點燃壽力人的激情之火，共同創造屬于壽力的未來。”

 

　　組織創新，增強內生動力

 

　　兩年來，謝總對壽力亞洲進行了一系列卓有成效的管理改革，在企業內部成立了質量管理委員會，制定了業務與管理流程優化的新機制，并積極改造企業文化、推行績效管理，進行銷售改革等。謝總此番改革，一是對銷售架構做出調整，讓業務更加貼近市場、貼近客戶，專注于行業和大客戶。謝總著重強調，要改變銷售的思維模式與行為，轉被動為主動，大客戶要采取直接接觸的方式，從全分銷改變為大客戶做直銷。同時也要細分重點行業，如電子半導體、光伏新能源、新能源汽車、食品、飲料、制藥等，都設有專人負責。二是在渠道的管理與發展上，謝總制定了新的渠道政策和協議，并加強了管理力度。其中最重要的一點就是，謝總提出要把渠道下沉，深入三四線城市。三是加強產品的研發，充分發揮壽力總部研發資源的優勢，開發適合中國市場的新產品。另外要保證產品的優化和簡化，并在本土化上作文章，形成成本優化、交貨迅速等優勢。四是把售后變為獨立并且是主力的業務部門，規范服務，尤其在修理、換配件等方面，謝總提出了簽定生命周期服務合同的新方案，確保了客戶滿意度。此外，在工程服務上要覆蓋全系統，包括管路、儲氣罐、空壓機及空氣測試與節能改造方面，要全面執行能源合同管理。

 

　　正是在謝總的管理變革新思維下，壽力亞洲已經走出了艱難時期，踏上了再創輝煌之路。2017年壽力中國實現業績增長40% ，預計2018年還將增長30%。目前，中國及亞洲市場已達到了壽力全球份額的30%。在中國，壽力還擁有50多人的研發團隊，致力于適應中國市場的新產品研發。

 

　　銷售管理出身的謝總，在履職壽力之前擔任了格蘭富水泵等知名跨國公司高管18年之久，有著獨特而鮮明的管理風格。對此，謝總將其管理經驗簡單地概況為：管理要特別關注人和團隊的成長，而不是只關注業務和產品，業務的增長要靠團隊的成長，而人的提升對此至關重要。   

 

　　為此，謝總建立了一系列公司管理的措施與方法，特別在打造公司文化上，他非常重視創建公司的季度雜志，邀請經銷商、合作伙伴、供應商和客戶等一起參與公司雜志的創建，建立起親切的員工與經銷商、用戶的溝通互動關系。同時，謝總也非常注重發揮中層核心人員的面對面交流和指導作用。他說，“好的員工一定要給予好的機會去發展，不好的必須要改進或調整，通過實際項目的在崗實戰，去鍛煉員工成長，比外部培訓、導師培養更有效。這些都要體現在我們的公司雜志上。這代表了企業的文化特點，那就是用正能量去積極引導員工的個人提升和團隊合作。”

 

　　如果說精神的作用是無形的，那物質獎勵則是衡量員工價值的重要尺度。在公司發展出現問題的幾年時間里壽力中國員工因業績不達標，有三年沒有拿到年終獎，而從去年謝總履職壽力的第一個財年，全體員工就因為出色的業績拿到了應得的獎勵。謝總很直白地說，“獎金不管多少，但都拿到了，那員工心里就自然很高興，通俗點講，辛苦一年干到頭需要價值的回報。但是這個數字的背后是跟業務增長比例相關的，這也充分體現了公司進入正常的增長軌道，同時也是績效管理機制的回歸。”

 

 

　　服務創造價值，變革贏得未來

 

　　通過一系列的管理變革和技術研發調整，壽力的產品優勢逐漸突顯，比如大功率的固定機已在市場上占據首位，移動機也表現出強勢地位，而真空泵系列產品更是壽力的強項所在。特別是變頻機作為壽力主要的發展方向，在壽力產品的銷售比例不斷提升。而對于一些相對弱勢的小機型和無油機型，謝總表示：“無油機的完善與推進是下一階段的重點，小馬力的也要強化，我們以往的強項集中在電力、紡織、礦山、鋼鐵等行業，現在則要不斷拓展。”

 

　　對于空壓機市場的用戶需求變化趨勢，謝總認為，節能高效的產品將越來越重要。由于空壓機的能耗占比很高，所以壽力需要加強節能機型的研發；其次，現在的客戶越來越專業，我們要做針對性需求選型。及早介入，不依賴所謂的捷徑，必須切實提升技術應用。最后，客戶的定制化服務越來越多，為做好客戶的定制服務，壽力在工程設計方面探索得到了高效的業務流程，交貨期從以前的三個月縮短到20天，快速的服務響應成為了壽力在競爭中的制勝之道。

 

 

　　要更好地取勝市場，產品的本地化越來越重要。為此，謝總領導壽力強化了對空壓機機頭的國產化執行。壓縮機的核心就是機頭，除了螺桿來自美國，壽力亞洲其他零部件如軸承和閥件等都實現本地采購，從而保證了美國技術標準體系下的國產化品質。而在移動壓縮機方面，壽力已經形成很強的產品系列，國產化水平達到90%。此外，在小而精的無油機方面通過融入日立先進的技術和創新的機型，形成了特定的競爭優勢，如DSP系列高效無油機，其高性能、低噪音、低能耗等優勢在行業中便無可比擬。

 

　　對于未來的發展，謝總領導壽力制定了五年產品發展規劃，并將實現中國制造的全球供貨能力。未來的發展目標包括：第一，加強新產品的推進與研發，預計實現30%的業務來源于新的產品或優化改進的產品；第二，產品的質量與交貨期改進，同時加強產品設計的質量和供應商的管理；第三，從純產品的供應商轉變為解決方案的提供者，提供豐富的服務；第四，要保證每年業績增長不能低于20%。

 

　　通過這些目標可以看出，謝總對中國制造業充滿了信心。為推動企業的發展，壽力的數字化轉型步伐也將加快。逐步建立完善的數字化客戶裝機檔案、完善客戶數據迫在眉睫，這是為大數據平臺搭建創造條件，也是為進一步提高用戶的成本效率做好準備。同時，壽力亞洲也成立了渠道市場部，營造更好的品牌形象。

 

　　不過目前中國經濟發展的不確定性依然存在，其中存在的挑戰也不容忽視。謝總特別指出，這需要壽力自身把內功練好。雖然壽力走上了穩健的發展創新之路，但市場下滑的狀況也有可能存在，這就要求企業做好準備，主動應對。所以，壽力亞洲目前對市場的客觀狀況、各種挑戰困難包括應對措施都會做出深入的分析。另外，在產品布局和銷售體系方面也需要做好準備。壽力有足夠的信心去迎接市場的挑戰。