【壓縮機網】【中國壓縮機網】中國的企業和企業家，整體來說已經伴隨著改革開放走過了30年的歷程。市場的大浪淘去了很多或風云一時，或平淡無奇的企業，也留下了許多敢與世界同行一爭高下的企業。但時至今日，他們也面臨著越來越多的困惑，這其中就包括我們所熟知，但又在眾多機械工業中無甚特異之處的壓縮機行業。或許，其中z*主要的問題就是為什么賺錢變得越來越難了?有人認為，中國企業要想在以后的幾十年里繼續發展，必須處理好以下十大挑戰。

 

　　欲通過在中國企業共性問題的基礎上加以分析，試解讀壓縮機行業遇到的特有挑戰。

 

　　1、轉變思維方式

 

　　過去中國企業在成長過程中會面對一個很大的障礙，就是政府管得太多，所以許多中國的創業者從一開始就學會了和政府打交道。但是，從現在起，中國的企業必須真正學會在市場中自謀生存，從依賴于政府關系賺錢轉向真正依靠企業的核心競爭力賺錢。

 

　　解讀：關于和政府打交道，壓縮機行業有兩種企業，兩種思維要改變。

 

　　第一種是繼承國家體制，具有政府背景的大型國企，包括行內知名的幾大企業。這類企業在壓縮機行業屬于“高大上”，說話就講“s*臺套”，到目前為止，離政府近，距市場遠。外行看起來不停“國產化”、“填補市場空白”，略顯神秘;但內行卻知道這些企業在國內市場上，吃政策飯的多，靠實力的少，尤為明顯的是諸如在西氣東輸這種國家級大型項目上，是吃肉加喝湯，而不是幾分天下，靠自身的努力發展。

 

　　大型重點設備國產化是趨勢，也是此類壓縮機企業的優勢，但若想走向世界市場，走出國門，不僅要國產化，還要國際化。此時，沒有了政策指導，企業就要自覺向市場靠攏，回歸商業本質，尋找樣板工程，構造自己的核心競爭力。優勢，而不應讓此因素成為阻礙發展的桎梏。

 

　　在國企的范疇類，實際還有一小撮改制卻換湯不換藥的企業和軍改民企業，這些企業以前不是背靠地方政府，就是掛靠軍品單位，和政府有千絲萬縷的聯系，以前享受了許多優先便利條件，茍延殘喘了多年。但隨著市場和社會發展，自身發展不起來，就成了負擔。正如文豪魯迅曾說“不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡”，這類企業到現在還沒混出樣的，不是已經滅亡就是在滅亡的路上。

 

　　第二種是各式各樣的民企，大到幾千人的上市公司，小至十幾個人的小作坊。相對于活塞機來說，這類企業可以說是二代壓縮機企業，它們和螺桿機有著共同的發展史——野蠻生長。螺桿機發展前期浪潮洶涌澎湃，泥沙俱下，行業亂在價格、質量、品牌，也亂在很多投機、投資人見(壓縮機)錢眼開，紛紛涌入。但不知不覺間，行業走入買方市場，競爭加劇，常規機產能過剩。當然還是有部分企業在持續盈利，因為他們改變了思維。國家告誡行業同質化嚴重，呼吁加強研發，走差異化道路的時候，這些企業聽進去了，于是出現了中高低壓、二級壓縮等發展戰略和行為;國家大力發展天然氣、煤化工的時候，這些企業也快步趕上了，于是工藝螺桿機進入開發、應用階段;國家追求健康、環保、節能，不斷提升某些壓縮機應用行業相關標準時，這些企業也想到了，于是無油螺桿、小型離心機和永磁變頻機火起來了。

 

　　吃透國家政策，還要學會與政府打交道，尤其是借政府之力達到自己的目的，在此方面做得行業非常成功的例子就是慈溪某變頻壓縮機品牌。對此，可參見《壓縮機》雜志2014年9月刊，傅瑤良先生所著《永磁變頻壓縮機產品與銷售創新模式探究》一文，看他們如何有效借助政府、行業之力。

 

　　2、學會制定公司戰略

 

　　大量的企業在成長起來的時候是沒有戰略的，但是，成長到一定階段以后，企業就應當有戰略。簡單地說，戰略實際上就是指定位，包括做什么、不做什么、怎么去做等問題。有所不為才能有所為。

 

　　解讀：不只是壓縮機企業，中國大部分企業的公司戰略就是沒有戰略，或者說是什么賺錢做什么。以前壓縮機行情一路高漲，只要開足馬力生產、派出業務員掃街，企業就可以高速增長，但企業沒有戰略，一是做不大，成本、管理所致;二是做不強，經歷不得風雨挫折。

 

　　我們可以不求有開山“力爭五年內成為gj*l的壓縮機制造企業、十年內成為國際頂尖的壓縮機制造企業”的豪情壯志，引領了壓縮機行業價格革命，發起以“綠色”為核心的第二次行業革命;也不求有陜鼓董事長印建安從制造商向服務商商業模式的華麗轉身決心和行動，但至少每個企業應該明白自身的資源，看透未來幾年企業和行業的危機、趨勢與商機：是繼續搞組裝、搞配套，還是上馬自主機頭?是擴大常規機產銷量還是延伸產品線至無油、變頻、中高壓?是堅守壓縮機單品，還是嘗試下膨脹機、泵以及氣動工具?是自救還是戰略轉型實現找下家?

 

　　壓縮機行業同質化嚴重說的是產品，是技術，是表象;企業目光短淺、喜歡扎堆、缺乏戰略是根源。壓縮機“洗牌”形勢下，隨波逐流必將被淘汰。

 

　　3、學會滿足日益挑剔的客戶

 

　　越是對產品不了解的客戶，越是收入高的客戶，就會越重視品牌。同時，消費者從注重產品逐漸轉變到越來越注重服務，不僅關心產品本身的質量，還關心企業的質量。

 

　　解讀：壓縮機市場是一個不斷成熟的市場，客戶也在不斷成熟，對于產品品牌、價格、質量以及運行的認知在不斷提升，加之供過于求的供需現狀，導致客戶日益挑剔。客戶關注的對象不止是以往關注的價格、品牌，還包括了綜合性價比、能效、售前售中和售后服務等各個環節和細節。

 

　　其中，尤以服務的變化z*大。十年前，壓縮機銷售，售后服務基本不存在，因為這是一種負擔。大把的銷售利潤都來不及攫取，何談有時間去管吃力不討好的售后服務?!但現在不同了，早在幾年之前，阿特拉斯?科普柯就已經將售后服務調整為等同于銷售部的戰略部門，因為整機銷售利潤微薄，售后服務已成為一大利潤源。與壓縮機相似的汽車行業，整車銷售價格越來越低，4S店卻越來越火，原因就在于配件、服務利潤豐厚。這是在壓縮機整機銷售利潤微薄，代理商還能夠繼續大量存在的原因。利潤點永遠是競爭點，不管是壓縮機廠家還是代理商，售后服務必將且已然成為爭相搶奪的市場，藍海即將變成紅海。

 

　　4、學會管理差異化的員工隊伍

 

　　現在企業員工的差異越來越大，有地域的差異、文化背景的差異、興趣的差異，甚至還有國籍的差異，企業家要學會管理這種差異化的員工隊伍。受教育程度越高的員工，越需要高素質的企業家去管理他們。

 

　　解讀：壓縮機行業與社會上其它行業大同小異，比如一些大型企業，人員從50年代到90年代的都有，尤其是90后在觀念、思想上有很大差距，企業領導者要學會管理不同代際的員工;又如，部分壓縮機企業已經布局海外市場，有的是海外分公司，有的是海外代理商，走向國際市場就得管理國際化和本地化，學會管理文化背景差異更大的外籍員工。

 

　　在壓縮機行業還有一種現象是，學者型人才創業和低學歷者創業。學者型人才大多是研究生以上學歷，并常擁有研究機構以及海外留學背景，創業時多以政策引進和技術項目為依托，已有的團隊帶領經驗也多局限于同樣具有學術背景的人。低學歷創業者多為銷售或售后服務出身，憑借自身對行業的熟悉以及客戶資源創業。這兩種企業領導者的缺陷都是綜合管理能力欠缺，前者書生意氣，后者小農意識。對此，學者型領導者要務實，接地氣;低學歷者要及時充電，學會管理高層次知識分子。

 

　　5、學會處理所有權與控制權的關系

 

　　企業發展到一定程度，必然導致所有權和控制權的分離。過去是老板為自己賺錢，后來變成職業經理人為股東打工。創業的企業家們要做好這個心理準備。如果不想完成這個轉變，那永遠只能是一個小企業。

 

　　解讀：在壓縮機行業，從打工者去自主創業單干的人比較多，但從老板搖身變為職業經理人的比較少，原因之一是行業內大型企業比較少，上市、股份公司鳳毛麟角，但也說明行內人思想較為保守，小富即安，無法領略資本的力量。

 

　　6、學會對付強大的競爭對手

 

　　中國企業過去可能沒有競爭對手，或者只有地方性的競爭對手，但是現在必須準備和幾百億美元規模的跨國巨頭競爭。那么，與國外企業合作不失為一種解決辦法。

 

　　解讀：壓縮機行業的競爭早先并不明顯，但在當下，內資品牌不僅要互相爭斗，還要和國際大品牌競爭。以前，因為高中低檔次定位不同，內資小品牌只需要競爭過同一檔次的產品即可，但現在外資品牌也在向中低端市場延伸，有低價產品供應，并掛靠了大品牌的名聲;也有內資品牌想在以往被外資品牌占據的高端市場分一杯羹。如此一來，內資品牌就要直面經過世界市場洗禮的強勢外資品牌，低價不是萬能鑰匙，要想在這種競爭中生存并壯大，必須要有自己獨特的競爭優勢。當然，如果是年產600-1000臺的小企業，想圖個溫飽，也是沒有問題的，只是若想再有作為，就學會對付強大的競爭對手。

 

　　7、學會管理大企業

 

　　大企業和小企業z*重要的區別，在于小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手里，而大企業的核心資源和信息卻分散在眾多普通員工手中。所以將來不能再僅僅依靠企業家的個人能力，而要建立企業的系統能力。同時企業還要培養內部企業家，防止“大企業病”。

 

　　解讀：壓縮機行業有不少創業者是銷售出身，由銷售轉管理，自身并沒有多少管理經驗，可能是管理十幾人合適，幾十人勉強，上百人無力，幾百人就要散伙，上千人根本沒想過。這種管理模式適合小企業，一人大小事可以一把抓，船小好調頭。但凡事都親力親為肯定無法做大。同時，“一言堂”風格在壓縮機行業很普遍。看某個企業的能力，實際是在看某個關鍵位置領導者的能力和思想，如此一來，個人管理氣息很濃重，千斤重擔系于一人。某人是力挽狂瀾還是一意孤行，只在于是看此人的念頭了。

 

　　在業界還流行的一種問題是，沒有大企業的實力，還得了大企業的病，形式主義和官僚主義嚴重，部門之間、上下級之間溝通不暢，創業公司暮氣重過百年老企。

 

　　讓情況變得更復雜的是，行內不少企業是核心資源、信息都掌握在企業家一個人手里，決策獨斷，但在執行上卻沾染了大企業病，權力分散，不是各自為政就是自由散漫，領導者對下屬失控。

 

　　8、學會合作與產業整合

 

　　每個企業都只不過是整體價值鏈條中的一環而已，僅靠自己是做不大的。所以，企業家必須擺正位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。一個不會分享的企業，永遠不可能成功。

 

　　解讀：在壓縮機行業，有做整機的，有專做機頭的，也有專做某個配件的企業，實際到底是做好價值鏈中一環還是通吃，這都由企業的戰略目標和具體情況來定。

 

　　壓縮機作為一種非單品的組合型設備，有兩種發展方向：大而全和小而精。這可以從兩方面去理解，一是產品系列和應用領域，比如阿特拉斯?科普柯就是大而全的代表，離心機、常規、高低壓、無油潤滑、電移柴移等等皆有，而耐力、德曼、飛和等都是小而精的代表。二是產品自身組成，有的企業從機頭到電機，都由自己生產或OEM，比如開山就有自己的型線和機頭生產線，又與臥龍電氣合資成立了電機公司，為了完善產品線和市場;有的企業卻只做某一自己擅長的部分，但他們都做出了優勢，具有強大的競爭力。

 

　　9、學會在規范的制度下經營企業

 

　　過去，國內市場有一些不規范的地方，有些靠小聰明起家的企業家能取得一些成功。但是，這種或違法的、或打擦邊球的手段將來不會再有前途。在規范的制度下仍然能贏利、生存，企業才能基業長青。

 

　　解讀：投機，換不來大公司，尤其是長壽公司。過去，有一些壓縮機生產企業通過在設備銘牌參數、性能上做手腳，或者其它一些惡性競爭手段取得了一定得成績和利潤，但經過混亂發展的時代過去，行業回歸正常，性能穩定、信用良好、流程規范、形象正面的產品和企業才能越來越受到市場和客戶的青睞。

 

　　10、承擔社會責任

 

　　從社會的角度來看，利潤是社會考核企業的手段，而不是企業存在的原因。企業家在考慮賺錢時，一定要先考慮如何創造價值、樹立良好的社會形象，使企業得到更多人的尊重。

 

　　解讀：在此方面，s*先，從機械設備來說，造出節能環保的壓縮機，是對社會z*大的貢獻，因為壓縮機作為現代工業生產中z*為常用的一種機械設備，每年的耗能十分驚人。其次，企業應承擔更多社會責任，以往企業賺錢了至多給員工發點福利，但受外企影響，越來越多的企業，承擔起了一些社會公益事業。比如逢災遇難捐錢捐物，植樹造林綠化環境，支援貧困地區，聯合辦學資助貧困大學生……好處有三：一是可以提高社會知名度，能夠見諸報端;二是有助于樹立正面形象，打愛國牌;三是能夠吸引和培養專業人才，加強與科研院校的合作力度，獲得更多技術支持。